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当我们聊到零售的时候,腾讯就来了

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刘英不记得她来厦门多少次了。她几乎住在公司协议酒店的所有不同房间,并且已经熟悉了许多酒店接待员。

她还记得当年永辉厦门卫星仓库一号和二号成立的情景,当时团队和永辉的家庭工作人员去咖啡厅一起工作,没有任何办公空间。”几个人坐在一起,向老板借了一个插座,开始了一天的工作。有时候我会去永辉员工租的房子上班。当时的环境确实相当艰难,与留在腾讯大厦的反差尤其大.但是所有来这里的学生都坚持这样做,这是一种记忆!”

刘颖是腾讯智能零售永辉厦门卫星店的主要运营成员之一,从0到1参与项目孵化。她深入参与了从团队建设(帮助永辉建立厦门智能零售部)、设定目标、登陆当地客户推广计划,到建立小程序页面和每周推广活动的一切工作。

“我的五个腾讯运营同事,张广、沙炳越、郭沈嘉和林小从,基本上每周在这里轮流工作两三天。当我最忙的时候,我会呆在周末(永辉周六必须工作,所以他们希望腾讯运营商会和他们在一起),可能是从周一到周一。在大促销之前,节奏通常是每天早上10点到23点。”同事们经常取笑她,说她最初是从其他地方调到深圳与丈夫团聚的,但现在她一半以上的时间都在厦门出差。

团队持续的高强度努力产生了超出预期的回报。

永辉厦门卫星仓库于去年10月开始规划,并于11月正式开业。截至今年1月,它已扩展到8个仓库,拥有20万用户。标准卫星仓库占地500平方米,拥有2800-3500 SKU,可为3公里左右的用户实现半小时配送。根据永辉联系厦门地区总经理陈小霞的计划,该项目已实现从0到1的突破,从1到10的部署于今年3月开始。预计到7月,成本投入比例将控制在20%以下,盈亏将在年底前平衡。

这一切发生在半年内,刘英自己也觉得有点奇怪。

“当第一个仓库开张时,厦门没有设计师,福州也缺少人手。当时,上面贴了一张非常简单的图片,上面只写着“25%的折扣券,请叫我去拿”。这是非常简单和粗鲁的。”回想起这个细节,她咯咯笑了起来。

现在,永辉智能零售团队已经基本满员。经过六个月的磨合,操作方法逐渐稳定下来。永辉智能零售团队独立完成运营工作。腾讯只在总的方向上进行检查。刘英和他的团队已经非常熟悉“他是我的兄弟”,他和永辉并肩作战,关系很好。永辉的运营商受到腾讯智能零售运营团队高要求的折磨,但他们不得不佩服一些微小的运营调整带来的用户体验的改善,以及随之而来的销量和利润的增加。这个通常健谈的小妹妹也被亲切地称为“教母”。

”一方面,每个人都有过一起运动战的经历。另一方面,永辉一开始没有足够的人力。我们帮助他们做了很多工作,包括制作优惠券的细致工作。这在其他项目中是不可想象的,但我们确实在这个项目中做到了。”她特别强调了最后一句。

永辉厦门卫星仓库项目只是腾讯智能零售部门与B端零售企业合作的一个例子。自2018年3月腾讯智能零售战略合作部正式成立以来,该部门通过留在该领域,已经深入服务了10多家零售龙头企业。它通过公共号码、小程序、移动支付、社交广告、微信、云计算、大数据和人工智能,以及七种安全功能工具,帮助零售业实现数字转型。一年内确立的方法也通过“倍增行动”渗透到了更多的腰部零售企业。

01将客户的成功视为成功。

在去年的“930转型”中,腾讯宣布成立

“腾迅云之父”这句话的基因理论是站不住脚的,最终的胜利取决于团队的学习能力,“让这些负面意见远离千里之外”。腾讯的明星产品腾讯视频、音乐和游戏都是在对“没有基因”的质疑中成长起来的。对于这样一场大战役,他需要集中精力来抵制不利的公众舆论。

经过一段时间在TOB前线作战的深入实践,他对TOB和TOC作战模式的区别有了更深刻的理解:

TOC就像空军驾驶飞机。“我们不必与每个用户交流来制作产品,用户可以直接使用体验。这就像在10,000米的高空飞行几发子弹和轰炸几发子弹,炸弹会覆盖一个区域。”

TOB业务更像是一场军事战争。作为一名陆军将军,你必须知道一切。“我们必须会见每一位客户,解释你能为他做什么,检查他的关键决策和角色,并让每个人都同意,然后我们才能购买你的东西。如果出了什么问题,你必须听他的,不断改进。”

唐道生认为腾讯在企业服务方面有自己独特的优势。马花藤也代表他。"我们的步兵仍然有优势,那就是CTOB,空军可以支援步兵."

腾讯智能零售部副总经理田江雪曾在一次采访中表示,ToB的业务是一个文火慢炖。它不仅需要调整温度,添加材料和减少材料,还需要调整心态,以“把别人的成功视为成功”。

田江雪说“把别人的成功当成成功”,冲到第一线的接线员感觉更直接。

在加入腾讯之前,刘颖曾负责其他公司面向C终端的电子商务业务。当时,主要是ToC业务,做用户分析,确保用户活动等。现在在ToB商界,中间还有一个额外的客户角色,她感觉非常不同。“虽然我们的终端仍然面向用户,但用户是永辉的用户。我们需要更多地了解永辉,了解其内部组织结构、优势和劣势、商品和供应链特征以及运营要求。我们的所有努力都是为了服务客户的产品,所有交易都将反映在客户自己的小程序或应用程序中。”

凌芝和七狼项目的运营经理姚彭羚以前在腾讯的其他业务部门工作,但现在他们需要深入商家了解他们的电子商务和商店业务。他们需要参观商店和处理购物指南。甚至“为什么服装标签上的条形码在69开头”这一详细问题也需要深入思考。

光看GMV是没有用的,你必须计算出真正的利润!

凌芝集团智能零售主管刘东岳多年来一直深入从事服装行业,早在2014年就带领凌芝探索数字化转型。从早期参与微信支付和代码扫描,到后来为突破店内交易、拓展店外交易而推出的“购物指南微客服务”项目,他了解服装零售业不同发展阶段的每个痛点。

微信公众号只有48小时与顾客互动,这已经是半年多的麻烦了。顾客可以随时联系商家,但商家实际上是在扮演“等兔子等兔子”的角色。他们只能在客户找到他们后的48小时内联系客户,48小时后他们不能进行营销。”最终,这一原有的限制被曲折绕过:通过与一个有着店外交易经验的微信团队推荐的商家共同创造,灵芝在店外交易的经营策略和KPI激励机制的建立上获得了很大的启发。

产品侧、运营和流量的进一步优化始于腾讯智能零售团队的介入。“我比较了所有获得客户和保持用户粘性的平台,只有腾讯的平台最可靠。”一个朋友圈广告的发布直接产生了200万的线下销售。这让刘东岳感到利润真正增加了。“大型电子商务平台平均扣除5%,广告成本占15%,折扣率和活动成本约占20%。微信不收取任何扣除或广告费,两者之间的利润率为40%。所以我

腾讯智能零售灵芝项目负责人陈付豪计算了一个账户。在GMV的零售企业中,80%来自离线,20%来自在线。在这20%中,平台电子商务占大多数。假设腾讯微商城(Micro Mall)能实现平均GMV占总销售额的5%,微商城品牌商家的平均单件利润率约为电子商务平台的3倍,5%的3倍为15%。因此,最终,尽管商家在专有平台(微型商场)和电子商务平台上行走不同,但给商家带来的利润都是15%。“5%听起来是个小数字,但它给品牌带来的价值不可低估。”

凌芝时尚集团CEO丹弗里斯(Dan Friis)曾表达过他对智能零售的开放态度。在零售2.0时代,大型电子商务平台喜欢打造节日。虽然他们带来了销量的增加,但他们不能提前一个月发货,从而给供应链带来巨大压力,最终损害了品牌。微型购物中心没有这个问题,可以随时做生意。虽然数量会很慢,但离线市场毕竟占了80%左右。一旦离线力量被施加,杠杆作用肯定会比在线力量更强。

腾讯只能帮你捕捉用户,不能直接给你所有的信息。

陈小霞可以说是十多年的“老永辉”。在过去的几年里,永辉运超一直打得又快又硬。永辉运创自2015年成立以来,已开始将超级物种、永辉家园(卫星仓库)、永辉生活(社区商店)等创新业务置于运创旗下。她喜欢挑战,自然加入这个新战场。

与腾讯智能零售合作了半年多,颠覆了她的许多看法。永辉的传统广告方式主要是电视和报纸,并不区分所有用户。就数字化而言,它往往是通过传统的会员卡积分交换方法与用户保持联系。然而,永辉通过微信团队的推广、推广和社区活动对用户进行了分级和分层。一些促销活动可以更准确地接触到用户,并接触到成千上万的人。

一家是互联网巨头,另一家是线下零售巨头。合作中不可避免地会有分歧。

陈小霞印象最深的是合作中的早期事件。

当时,永辉回家是为了快速吸引用户。他希望腾讯能列出目标社区用户的手机号码,并直接提供给他们。这样,直接发送短信和优惠券会取得更快的效果。虽然腾讯拥有10亿中国用户信息,但为了保护用户隐私,腾讯拒绝了永辉的请求,最终选择通过传统操作方式与永辉一起接触、获取和留住用户。

虽然这种“慢方法”不是那么直接,但从长远来看,客户在后期的保留是稳定的。这次闯入后,永辉运营商也明白,“腾讯对于智能零售有自己的原则,它只能帮助你捕捉用户,不能直接给你所有的信息。”

在刘英的印象中,双方在拉新的一方的路上也有很大的不同。

永辉在社区推广的方式通常是让用户通过“一美元购买”当场下载应用程序或小程序,并在网上完成购买后直接拿走商品。腾讯的团队认为,虽然这种方法更直接,但不利于提高后续用户的保留率。分销是家庭服务的一个非常重要的部分。用户第一次体验30分钟送货的便利性时,必须直接体验,这样他们才能恢复购买。

受当时KPI评估等因素的限制,永辉首先没有接受腾讯的建议。然而,第二天大家都坐下来讨论了一些有争议的问题,腾讯终于想出了一个新计划,允许用户通过小程序下单,同时将用户拉进群组,购买的商品将在30分钟内送货上门。购买完成后,用户还将收到有效期为三天的再购买优惠券。一旦这套计划实施,再购买率将从以前的15%直接增加到30%以上,翻一番以上。

刘英说,当你每天从商家的角度出发,带着“敬畏之心”考虑这个问题时,商家最终会明白。

当时,腾讯的To B业务属于六七个部门。智能零售业务属于CDG,安全、地图、医疗和智能平台团队属于MIG,在线教育属于SNG,腾讯开放平台的To B部分属于OMG。还发生了一些事件,不同的腾讯团队在云中向同一家电信公司推广人脸识别服务,导致客户因价格不同而投诉。

BG重组,在所有的B端业务整合到CSIG业务集团后,智能零售、智能医疗、智能教育等ToB业务都有专门的部门承接,B端客户不再需要与六七个部门对接,尽一切努力大幅提高沟通效率。

与阿里系统的酒保不同,腾讯的智能零售团队目前没有设定KPI。在陈付豪看来,团队的角色更像是中立的第三方咨询,利用腾讯的内部资源和工具帮助客户实现无任何负担的数字转型。双方甚至会创造一些新产品。

陈付豪拥有多年的咨询经验,为许多TOB大客户提供服务,但加入智能零售部门后,他感觉更踏实了。

在过去,当他是麦肯锡的战略顾问时,他扮演了一个全方位顾问的角色。他还需要留在现场帮助客户发现和解决问题,但他输出的是更多战略方向的解决方案,给客户一个方向。受项目工期的限制,顾问可能无法深入参与项目的落地阶段。

从项目团队的组成来看,现在的团队由具有实践经验和能力的运营经理和产品经理组成。基本上,在帮助客户想出一个计划后,他们可以直接就事论事:“我们必须深入客户的外部业务,并在内部部门对所有产品有更多的了解。不仅是我自己,整个团队都有一条陡峭的学习曲线,每天都在这样的环境中高速成长,这既是挑战又是满足。”

花藤非常崇拜凯文凯利《失控》。七年前,在与KK的对话中,他试图在控制和控制之间找到平衡。

Kevin-Kelly

那时,中国的许多互联网公司经常失去对成功和失败的控制。一方面,他们通过失控爆炸的力量实现了快速增长,而另一方面,许多企业由于失控而失去了最终的成功。有人怀疑腾讯是否失控。

马花藤当时最担心的是腾讯的内部管理问题。雇员人数增长很快,达到20,000人。仅在2011年,这一数字就增加了60%。文化的稀释会给管理带来很大的问题,内部企业依靠自身资源可能会有很多矛盾。

在对话中,有人说这是由KK的观点引起的,即“在互联网领域想要强制控制是没有用的”。马花藤终于意识到腾讯发展的可能性:对于相对清晰成熟的业务,采用相对稳定的管理控制模式是合适的。对于模糊区域的新业务,让它失去控制,并鼓励自下而上的客观创新。一旦业务成熟,就不能完全失控,而是依赖成熟的业务来帮助它。

这种方法已经有了一个很好的例子:微信不是诞生在一个成熟的无线业务部门,而是诞生在广州研发中心。一旦成型,腾讯将在内部开放QQ、微博、社交网站等资源,实现互联互通。

如今,腾讯对智能零售的态度是让它失去控制,自由孵化而不设定关键绩效指标,并通过权力下放“让那些能预见未来的人做决定”。但是,当产品达到一定程度并产生价值时,公司会投入更多的人力物力给予辅助支持,进入可控状态。

在这种“失控”状态下,一线员工的创造力可以得到充分发挥,与B端企业一起可以产生许多智慧火花。“三率采购指南”是腾讯运营团队与灵芝公司共同创造产品时产生的思维火花。

03产品共创:微信公众号“三率购物指南”的诞生

阅读率、点击率和转换率已成为必不可少的基本技能

在选择数据平台时,企业会特别关注数据隐私问题,根据双方签署的《DNA保密协议》协议,只会在有限的范围内开放自己的数据。腾讯基于微信生态的七款数字工具有独特的方式来保护客户数据隐私,并帮助构建私有域流量池。腾讯运营商原则上不能查看客户数据。

但基于多年的相互信任,凌芝在自己的购物指南和微信公众号数据中对腾讯非常开放。“腾讯团队拥有强大的数据能力,可以帮助灵芝整理一些数据,按渠道分流流量,提高转换效率。双方都在这个项目上投入了大量的人力和财力。我们希望一切会更简单、更透明。我们向腾讯团队开放的是我们能够开放的最高权力。我们从未向外界开放过这样的权威。”

正是这种开放性导致腾讯运营团队在分析了凌芝的大量采购指导数据后,提出了一套经典漏斗模型“三种采购指导率”。"这是我们在合作中与灵芝团队碰撞的最大火花."姚彭羚的成就感难以言表。

“三价购买指南”是一个三层漏斗:第一层记录了全国40,000名灵芝购买指南登录WeMall小程序的情况。每家商店导购员每天或每三天登录的注册率是多少,反映了导购员登录的积极性;第二层是指南在登录后做了什么,他是否在登录后退出,或者他是否编辑了一些产品内容并同时给了客户。第三层是指导购买,并与客户进一步沟通,直到帮助客户完成整个订购环节。

"三价采购指南"将被灵芝公司广泛应用于日常采购指南管理中,作为今后采购指南的评价标准,极大地调动了采购指南的积极性。

2018年,灵芝品牌SELECTED苏北店成为全国销售冠军,年销售额1400万英镑,季度销售额最高500万英镑。区域经理萨沙武贾西奇不仅是灵芝集团苏北区基础工资最高的区域经理,而且还动员销售人员充分利用WeMall的小型购物中心,利用乘车、就餐等所有场景随时发现和改善销售中存在的问题,从而提高业绩和收入。

04CEO想要“个人招聘的帝国动力”,

腾讯副总裁兼智能零售战略合作部第一负责人林继华曾将智能零售比作“CEO项目”,因为腾讯从未与这么多品牌CEO进行过如此深入的沟通。

从战略的角度来看,“CEO项目”可以用另一种方式来解释:任何得到CEO支持的零售企业的数字转型或智能零售项目都会获得数倍甚至数十倍的效率提升。

七狼是一家在数字转型中布局较早的服装企业。由于对业务的敏感性,创始人周少雄提出了一项战略计划,从2015年开始拥抱大数据并组建一个数字团队。在高层的支持下,七狼长期以来一直能够通过在线和离线,实现“在线订购和店铺自我推广”。当我们早期开始与微信支付合作时,我们在短短三天内就实现了500万元人民币,让团队感受到了数字化的力量。

在线合作也自然延伸到线下。在今年4月参与腾讯“翻倍操作”的第二阶段后,七只狼传播了他们通过内部训练所学到的操作方法。对于如此大的项目,人力资源部也在初始阶段讨论了在全面实施之前是否进行试点。然而,在咨询了智能零售团队的经验和建议并获得董事长的支持后,它决定在全国范围内启动该项目。

最终,整个项目从提出到产品推出并交付使用只需15天。

在为永辉服务之前,刘英还为其他一些零售企业服务。她觉得永辉厦门卫星仓库项目的顺利进展与创始人及其他高级官员自上而下的支持有很大关系。

永辉、张玄松和张玄宁的创始人将亲自询问项目的许多细节,从

“生意必须符合人性。任何基于人性的决定都会产生良好的效果,而反人性的决定可能会失败。”刘东岳直言,灵芝在建立采购激励机制时采用了“师傅带徒弟”的模式。师傅不如徒弟做得好,师傅从徒弟那里获得的收入可能比他从自己那里获得的收入高。

在这个系统下,不是每个人都能成为大师,而且对表演本身也有一定的评价。一个大师只能接受三到四次在线和离线表演,这些表演不如他自己的销售指南和学徒好,而大师从学徒那里获得的佣金不能超过他自己销售业绩的三倍。这提醒师父带徒弟时不要忘记做好自己的表演。大师自己的表现决定了他的业绩佣金上限。

姚彭羚认为,整个购买指南激励机制包括在线和离线。并非所有企业都拥有灵芝的执行力。没有董事长的支持,不可能这么快着陆。

参加培训后,许多企业充分认识到数字化的重要性,CEO层面也将进行相应的结构调整,成立类似的数字化部门或智能零售部门负责智能零售业务。

05倍增行动:从头到脚渗透

腾讯在2018年孵化了十几家龙头零售企业后,收到了客户的明显效果和积极反馈。然而,呆在野外毕竟是一种相对沉重的模式。KA分布在全国各地。腾讯团队需要到处旅行,这导致了人力和财力的巨大损失。

如何以更小的规模和更轻的方式让越来越多的高端客户更广泛地使用运营和产品级方法应该是智能零售的下一个方向。

姚彭羚也在参与乘法计划。他认为乘法的核心是“速度增加”,即速度增加。倍增行动的初衷是让一些愿意在微信环境下深化培养的零售企业更系统、更高效地掌握这些工具和方法。

完整的乘法课程包括离线训练、头脑风暴和电脑竞赛,持续一个半月。为了便于交流,广州离线培训基地是在距离微信广州总部大楼仅一条街的一栋大楼中特别选择的。

在今年4月倍增的第二阶段,主要针对服装、美容化妆品和超市的培训也吸引了其他行业的人。当训练场地满了,一些人愿意站着听,更多的商人要求人们表达他们参加训练的愿望。在最终参加培训的17家企业中,3个微信小程序占GMV的10%以上(平均5%)。

七色狼微信公众号长期处于品牌推广阶段,很难完成业务绩效的转型。如何优化联系人布局?如何增加小程序流量?操作者们带着这些问题参加了乘法运算的第二阶段。现场热播公众号码运营案例中的“人群分组-内容优化-小节目登陆”运营转换模式给了他们很大的启发。腾讯还在分析了公众对七只狼的数量后,提议使用小程序作为第一级菜单。这些最终导致了七狼模式的诞生,即“会员、数千家商店、数千家商店和购物指南”。

Seven Wolf品牌公司运营中心总经理刘琼红发现,在这一方法逐渐确定下来后,Seven Wolf的一条推文可以带动近7万项业绩的营业额,这在以前是不可能的。

参与“乘法运算”的第二阶段后,七狼再次分裂进去,通过内部训练在企业内部传播他们学到的运算方法。内部培训包括四个部分:订餐会推广、国家视频培训、总部集中培训和考试。在第一阶段的400名特许经营者参加培训后,更多的特许经营者要求参加内部培训。裂变效应越来越明显

有一次,七只狼收到了这个小项目的订单,快递地址显示它来自1000公里外的贵州。由于贵州没有七只狼的商店,公司决定订单必须是与客户反复沟通后产生的增量,所以以指南的名义记录下来。

如果客户通过一个小程序在七狼商店交易系统中找不到任何交易记录和订单,很有可能是因为他看到导游在朋友圈中转发,导致购买欲望,这种情况也会被判断为增量。

“就像10年前我们只能看到淘宝和商家,而不是所谓的代理运营商,但现在淘宝的生态相对完整。”陈付豪认为,当智能零售发展成为成熟形式时,腾讯和生态服务提供商也应该伴随客户成长。“未来,部分运营方、技术方和一些客户关系管理合作伙伴将加入这一生态环境。应该有一种“百花齐放”的状态,这种状态将会更加定型、系统化和规模化。我们还将向每个人开放工具和资源,做好分工。”

06结论

从腾讯首次提出“智能零售”的概念到去年4月在中国召开的“互联网”数字峰会,马花藤明确指出,智能零售的目标是成为零售业的“数字助理”。这种从上帝的“使能”到“数字助理”的转变,不仅反映了腾讯拥抱工业互联网的开放谦卑态度,也反映了腾讯过去一年在智能零售方面的成就。

早期零售企业对腾讯的数字系统知之甚少。他们抱着白手起家的谦卑态度,希望腾讯能“授权”他们完成团队建设和联合运营的整个过程。经过几个月的学习,企业的数字化能力逐渐提高。腾讯也可以站在幕后,扮演“助手”的角色,赋予企业更多的自主经营的权力,只有在必要时才会伸出援手。

零售业的发展经历了传统线下零售以“市场”为中心的1.0时代,在线电子商务以“商品”为中心的2.0时代,以及现在智能零售以“人”为中心的3.0时代。在3.0时代,通过连接和开放人、货物和市场的充分联系,实现零售经营效率、流量和利润的提高,是企业必须参与零售竞争的核心能力。

至于两大互联网巨头在新零售领域的布局和策略,阿里遵循的是一种重资产模式。目前,马申生和智能商店的一些盒子是盈利的,但一些商店关闭了。如何将成功的商店模式复制到更多的商店,最终走上智能商店的道路,是阿里的下一个方向。

腾讯智能零售已经以轻资产模式运营了一年多。尽管它最终没有参战,但它也投入了大量人力和物力。未来,腾讯的努力方向应该是如何通过社会裂变模式更广泛地传播和应用已获认可的方法论,包括对网络的一些扩展。“智能零售20%的问题可以通过产品解决,80%的问题可以通过管理和运营解决。它的本质是一个管理概念。”陈付豪认为。随着智能零售规模的不断扩大,腾讯云和微信社交广告收入也将在未来被反向驱动,最终形成双向循环联动的过程。

这两个巨人最终会解决规模问题。

然而,通往零售智慧的道路注定是漫长的,需要“小火慢炖”。

科尔尼的全球合作伙伴何小青拥有数十年的零售咨询经验。她认为,占零售市场20%的电子商务在中国已经发展了20年,然后才从零开始建立并形成了一种成熟的形式。然而,智能零售试图利用的80%的线下零售市场已经存在多年了。中国的新零售业正经历着从1到2的转变,更多的现有模式需要改变。西方零售系统更加发达,便利店非常普遍,所以他们的新零售是2到N的路线,有更多的东西要颠覆,这也是西方新零售模式发展较慢的原因。

就新零售业的布局而言,我们仍然很难判断谁会笑到最后,阿里还是腾讯。但是商业竞争的美在于它的不确定性。支付宝是第一个主导支付领域的公司,但由于用户数量庞大和微信红包激增,微信支付进入了后期阶段。不确定性给了我们无限的想象力。正如戴尔创始人迈克尔戴尔(Michael Dell)所说:“商店里唯一不变的是,一切都在不断变化。我们必须利用和控制变化,同时防止它们控制我们。我们一定是这场变革游戏的赢家。”

然而,这群站在腾讯ToB战争前线的聪明零售工人已经融入了这股洪流。

“现在,腾讯已经招募了许多有To B经验的小伙伴。每周每个人都花时间参加各种相关的技能培训。我们准备好参加土地战争了。”陈付豪说道。

”我们仍然需要澄清我们作为‘数字助理’的角色。我很高兴我在ToB前线作战部。”姚彭羚说。

“虽然我加入了腾讯,但我也有机会与永辉这样的零售巨头一起见证他们数字化的发展,这是一个双重收获。”刘英说道。

在5月21日的腾讯全球数字生态大会上,bubugao总裁王天表达了他对过去一年数字转型的感受:“我们已经在黑暗的隧道中行走了将近18个月。虽然我们还没有走出去,但团队已经看到了隧道入口处的灯光。只要我们坚持,我们一定会顺利走出去。”

许多在场的腾讯学生哭了.

参考资料:

《失控》,凯文凯利,电子工业出版社

《“失控”的微信先生》,一读,潘晓玲,夏倩

《马化腾对话KK:如何寻找失控与控制平衡点?》,腾讯科技

《腾讯零售的CEO工程》,蓝洞商务,翟文婷

《独家深访:腾讯变革150天全记录》,硬核故事,林珊珊,李宣特

转载自《中欧商业评论》的文章



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